隨著新能源汽車行業的快速發展，拆分電動汽車業務并獨立運營成為許多車企的選擇，如吉利、長城、上汽、廣汽等。不僅國內公司，跨國車企也有不少選擇這一路徑的。不久前，福特就宣布成立獨立運營的電動汽車和燃油車業務單元，沃爾沃和雷諾同樣選擇了這一路徑。

但并不是所有車企都認同這一做法。Stellantis首席財務官帕爾默表示："Stellantis的業務結構不會發生任何根本性變化。"大眾汽車集團首席執行官赫伯特·迪斯在日前舉辦的大眾汽車財報電話會議上直言："要想在電動汽車時代保持競爭力，我們要充分利用ICE（傳統內燃機車）資產。"梅賽德斯-奔馳首席財務官哈拉爾德·威廉也表示："有關如何更好地推動奔馳向前發展，我們內部進行了非常激烈的討論。但我們沒有追求將公司拆分為‘ICE部門’和‘好部門’，或者分為‘舊部門’和‘新部門’。"他認為，內燃機汽車和電動汽車所涉及的眾多技術和相關相關經驗是相通的，也是相互依存的，假如把兩者進行拆分將會出現破壞性的后果。

摩根士丹利分析師亨德里克斯對此表示贊同："電動汽車是未來的核心業務，但并不是一項新業務。在我們看來，車企將內燃機和電動汽車業務進行拆分，是低估了挑戰的嚴重性。"

但在選擇這一路徑的車企看來，拆分業務將可以做到更專注，也更容易獲得資本市場的青睞。那么，兩種做法孰優孰劣？車企又該如何進行選擇？記者采訪了4位業內專家共同探討這一話題。

訪談嘉賓：

我國汽車工業咨詢委員會主任安慶衡

我國汽車工業協會副總工程師許海東

國務院發展研究中心市場經濟研究所副所長王青

全國乘用車市場信息聯席會秘書長崔東樹

（排名不分先后）

拆分讓公司運行更靈活

《我國汽車報》：怎么看不少車企選擇拆分電動汽車業務？拆分后會給車企發展新能源汽車帶來怎么樣的影響？

安慶衡：拆分電動汽車業務，可以讓傳統車企取得類似造車新勢力的優勢。從傳統車企內部獨立出來的電動汽車業務，和車企原有的燃油車業務以及造車新勢力公司都不相同，因為它不是從"一窮二白"的基礎上重新建構的，而是借助母公司的優勢成長起來的，這一點，是新勢力公司無法和之相比的。同時，它的獨立性又讓公司可以采用全新的管理體系、運營機制等，從而取得類似造車新勢力公司的優勢。

拆分電動汽車業務最大的優勢在于資金方面，在得到母公司資金支持的同時，還可以利用市場化手段獲得更多投資。更為重要的是，這些資金可以全部用于發展電動汽車業務。假如不拆分，即使背靠大型國企集團，也很難獲得持續的資金支持，即使拿到更多資金支持，也很難全部用于電動汽車業務。

其次表現在人才方面。如今的新能源汽車行業，人才競爭非常激烈，公司很難靠傳統的國有公司人才培養機制留住人才。在新能源汽車領域，公司要采取更多市場化手段，用更好的薪資待遇、股票期權等手段留住人才。電動汽車業務獨立后，更容易實現市場化運作。

最重要的是管理機制的變化。拆分電動汽車業務后，公司可以像初創公司相同，采用現代化公司管理制度，而不再受制于傳統國有公司集團化管理的約束，可以擁有更高的決策效率和管理支持。在這一方面，廣汽埃安、北汽新能源都取得了良好的實踐效果。正是因為獨立運作，北汽新能源才獲得了第一個獨立的新能源汽車資質，廣汽埃安也比傳祺發展得更為順暢。

許海東：有關大多我國車企而言，本身的燃油車品牌并沒有太多優勢。在傳統燃油車品牌基礎上新增電動汽車業務也于新能源汽車品牌無太大助益。其實，大多我國汽車品牌正處于品牌向上的發展階段，這是一個艱難的爬坡過程，并不能給電動汽車業務帶來太大的幫助。車企更愿意像造車新勢力相同，開創一個全新獨立的電動汽車品牌，實現更多創新性發展。拆分后的電動汽車業務可以摒棄機制羈絆，全面學習造車新勢力的互聯網思維，全面和自動駕駛、軟件等跨界領域融合發展，建立一種全新的文化，以推動電動化＋智能化的快速發展。

崔東樹：我國車企拆分電動汽車業務重要是為了融資。業務拆分后，公司可以更好地進行資本化運作，謀求更多的投資。另外，在管理層面，國有公司固有的體制機制并不利于新能源汽車板塊和造車新勢力直面競爭，受限于機制約束，傳統車企很難為人才供應更具競爭力的薪資待遇，也就難以組建精干的電動汽車團隊。而電動汽車板塊獨立運營后，這些問題可以迎刃而解。

跨國車企不愿丟棄傳統品牌優勢

《我國汽車報》：為何不少跨國車企對拆分電動汽車業務"不感冒"？

許海東：傳統跨國車企自身的品牌比較強勢，在慣性思維下，它們更希望將原有的品牌優勢復制到電動汽車領域。不創建新品牌，也就沒必要拆分電動汽車業務。事實上，不少傳統跨國車企在傳統燃油車領域積累了雄厚的技術體系，一旦拆分電動汽車業務，就意味著它們要建立一個全新的電動汽車部門（公司），打造一個全新的品牌，這于它們并沒有太大好處。而且，把電動汽車業務完全獨立出去之后，對它們的傳統燃油車業務也會形成一定沖擊，削弱它們的傳統優勢，這是它們所不愿意看到的。

安慶衡：我國車企拆分了電動汽車業務之后，仍能得到母公司的支持，這種支持包括資金、管理等方面，這是很多國外公司難以做到的。這種優勢讓獨立出去的電動汽車業務可以免除后顧之憂，因此，業務拆分也更受我國公司歡迎。

崔東樹：相較于我國，歐洲市場相比較較保守，大眾、奔馳等跨國車企也更追求平穩發展，它們在發展電動汽車業務時沒有獨立上市的訴求，拆分之于它們也就不太"香"了。

王青：拆分電動汽車業務也會有一定弊端。一般而言，拆分之后，電動汽車業務就無法繼續沿用母公司的資本、渠道等各種資源，要重新建立一套體系，這對那些在傳統汽車業務領域積累了一定優勢的公司而言有些得不償失。

發展電動汽車沒有固定模式

《我國汽車報》：怎么看電動汽車公司未來的發展模式？拆分是必由之路嗎？

許海東：拆分和不拆分各有優勢，不同公司也會有不同選擇。目前看，我國的一眾車企大多選擇了拆分電動汽車業務，從實踐層面來看，這種模式也取得了不錯的效果，證明這種模式是適合我國車企的。

崔東樹：不同公司有不同的發展策略，很難說拆分電動汽車業務就是車企的必然選擇。在當前的汽車行業，燃油車仍有一定競爭力，短時間內大多傳統車企必然會堅持燃油車＋電動汽車"兩條腿"并行的路徑，是否選擇拆分發展還要看公司本身的定位和發展戰略，拆分并非是所有公司的必然選擇。

安慶衡：總體來看，拆分后，電動汽車業務發展得會更快一點，不拆分則發展的相對慢一點。但電動汽車發展沒有統一模式，這不是技術問題，拆分不一定就能發展好電動汽車業務，不拆分也不一定行不通。

在電動汽車發展過程中，產品、技術才是最關鍵的。無論什么性質的公司，要想做好電動汽車，最關鍵的是必須有拿得出手的產品和技術，這方面理想汽車和TSLA等新創公司都做得很好。依靠增程式這種更受當前市場歡迎的產品，理想汽車獲得了快速發展；TSLA在電動化、智能化等方面的開創性，迅速獲得市場認可；小鵬汽車依靠自身的智能化屬性也在短時間內打開了市場。在技術上技高一籌，才是電動汽車公司生存的根本。

王青：不同的公司會有不同的選擇，這和公司所處的產業體系，即資源供應鏈整合方式有很大關系。假如公司把電動汽車定位于"車"，那么不拆分，和傳統汽車業務捆綁在一起可能會更利于公司發展；假如把電動汽車定位為一種新產品，那么拆分可能對公司更加有益。

同時，是否拆分電動汽車業務也和公司的品牌建設進程相關。一家公司是要建立一個全新的電動汽車品牌，還是沿用既有品牌發展電動汽車業務，這和公司的產品定位、鎖定的目標客戶群體等因素相關。就像豐田的雙品牌模式，以及大眾推出輝騰品牌相同，不同公司會基于公司發展戰略進行不同的選擇。